Las organizaciones sólo se preocuparán por los nodos y flujos de conocimiento cuando lo caractericen como un activo clave en su discurso estratégico. De esta forma, el tratamiento y gestión responsable del conocimiento se asocia a todas aquellas tareas que permiten identificarlo, capturarlo, explotarlo, desarrollarlo, protegerlo, etc., dado que se comprende y evidencia su impacto, retorno o rentabilidad en los resultados de la organización.
Desde este argumento inicial y su lectura asociada al conocido planteamiento de recursos y capacidades se presenta el avance en la consideración de la disponibilidad y no sólo de la propiedad de tales recursos y capacidades lo que abre una línea de interés sobre el análisis de las fuentes, canales y medios para disponer de todo el acervo de conocimientos que se encuentran a disposición de la organización, marco que configura una revisión de las aportaciones que se generan dentro del ámbito relacional y que sin duda ostenta gran relevancia en el caso de los proveedores.
El carácter innovador necesario para crear ventajas competitivas se basa en el aprovechamiento de los recursos y capacidades disponibles y, por tanto, la consideración de las diferencias existentes entre disponibilidad y propiedad es clave para evitar una óptica miope de la dirección estratégica organizativa.
Sin duda el potencial de conocimiento existente en el colectivo de proveedores es evidente, y no debe ser desaprovechado, es parte de la reflexión estratégica de la organización y puede llegar a ser el elemento diferencial tanto en lo innovador como en lo económico, debido a un criterio basado en compartir riesgos y esfuerzos.
Este artículo pretende explicitar una caracterización de los principales argumentos de valor que aportan los proveedores y que desde la perspectiva del conocimiento, y, por tanto, del intangible, cuentan con el enfoque del capital intelectual a modo de esquema válido sobre el que poder expresar la casuística de impactos en la organización.
Estos “procesos de conocimiento” pueden convertirse en verdaderos resortes del potencial competitivo de las empresas o de la calidad del servicio en las Administraciones Públicas, aludiendo a un mejor aprovechamiento y reutilización del know how desde una visión sistémica de los mencionados recursos y capacidades, interna y externa, “de lo que sabemos y de lo que se sabe”, generando dinámicas participativas en las que el denominado “knowledge in action” asuma un papel clave en la toma de decisiones de la organización.
El tradicional esquema de gestión se encuentra alejado no sólo de este enfoque relacional sino también del reconocimiento estratégico del conocimiento como activo, situándose claramente en el terreno de lo tangible, de lo económico, de lo contable, por lo que se parte de un punto de arranque que requiere un cambio de paradigma inquietante, tanto por su alcance como por el plazo que requiere la actual economía del conocimiento.
Punto de arranque anclado en perspectivas que impiden una gestión completa de una realidad “oculta” plena de activos y pasivos intangibles que es necesario administrar desde su identificación, medición, diagnóstico y puesta en marcha de las actuaciones apropiadas. En este plano se inserta el marco de proveedores generalmente tratado desde el coste y el plazo, parcela a la que ha que aplicar también otra lente que permita organizar un análisis estructurado y enriquecedor de los flujos de información y conocimiento al margen de lo puramente causal, es decir, recurriendo al sentido estratégico.
El esquema del capital intelectual apunta a la reflexión sobre el modelo de variables sobre las que puede impactar la relación con los proveedores ya sea a nivel del capital humano, estructural o relacional, es decir, desde la aportación de ideas hasta la generación de una imagen corporativa.
Por tanto la interpretación del vínculo con el proveedor desde esta panorámica aplicada debe traducirse en una serie de actuaciones, iniciativas y procesos concretos cuyo grado de integración facilite el aprovechamiento del capital intelectual residente en la cartera de proveedores, aspecto extensible al marco de clientes y otros agentes “stakeholders” que sin duda acentúan el sentimiento de ambigüedad y difuminación de las fronteras de la organización desde la perspectiva de los sistemas.
El enfoque integrado de los sistemas relacionados con la cadena de suministradores se encuadra perfectamente dentro de esta temática vinculada a la gestión de intangibles, muchas veces visible desde la exigencia de ciertos criterios o acreditaciones de calidad a los proveedores como paso previo a la relación de negocio. Este marco del capital intelectual presenta para su apropiado tratamiento dos enfoques principales respectivamente, por un lado, el asociado al capital relacional de negocio con el que obtener la instantánea de la cartera de proveedores, así, es obvio considerar la relevancia de identificar el conjunto de intangibles no sólo que posee la organización, sino también aquellos existentes en su marco relacional de los que puede hacer uso sin que verdaderamente sean “propiedad” de la compañía. Por otra parte, el asociado con todo el planteamiento del capital intelectual como enfoque para medir o identificar los impactos de estos agentes en el resto de variables correspondientes a los factores intangibles más relevantes en su aportación de valor.
Siguiendo a Tidd, Bessant y Pavitt (2001) y Casitaux (2004) Esta disponibilidad será la consecuencia no sólo de una conducta organizativa preliminar inteligente sino también de la creación de un clima de confianza que permita un adecuado caudal de conocimiento interorganizativo
Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt (2001).
Desde el análisis del capital relacional de negocio, el enfoque de evaluación relativo a los proveedores se presenta dentro del esquema de capital intelectual como parte del denominado capital relacional de negocio cuyas variables son las siguientes:
- Formalización de la relación con proveedores. En este caso, el número de acuerdos y su antigüedad son básicos para analizar este item, además de aspectos como el porcentaje de personal del proveedor o de la organización que puede trabajar en la localización de uno u otro respectivamente.
- Alerta y soporte tecnológico. El sistema de alerta de la organización cuenta con el desarrollo de una red de expertos que en un determinado plano pueden estar asociados con la figura del suministrador, canal que deberá de analizarse, dotar de medios y evaluarse. En este mismo sentido, el soporte tecnológico vendrá asociado a la idea de procesos automatizados e integrados y la puesta en marcha de plataformas tecnológicas conjuntas.
- Capacidad de respuesta del proveedor. Aquí cabe resaltar la aportación a la innovación derivada del suministrador, a través de grupos de trabajo conjuntos, el número de ideas y propuestas surgidas en el proveedor e incluso los procesos de mejora continua iniciados. También son importantes aspectos como la capacidad de producción a medida y el control de incidencias.
Este planteamiento facilita una herramienta de control de la realidad de los proveedores generando un seguimiento sobre determinadas métricas que puedan chequear la efectividad de las diferentes dinámicas input-output en el tiempo.
Por el lado de los impactos en el capital intelectual cabe resaltar la amplitud de las dimensiones en las que puede generar un retorno incluso una pérdida, así, en el caso del capital humano pueden conectarse flujos desde el proveedor al acervo de conocimientos y experiencias individuales del personal de la organización. Por la vía del capital organizativo, estarían las cuestiones de participación en el diseño y desarrollo de la estrategia, la formalización de los procesos de trabajo conjunto y de suministro, los espacios concretos establecidos para el intercambio de conocimiento e información (presenciales y virtuales). En el caso del capital tecnológico, el esfuerzo conjunto en I+D, la cotitularidad de derechos de explotación, la dotación de tecnología que pone a disposición el proveedor, etc. Llegando al capital relacional de negocio, el respaldo en el mercado para la captación de clientes y el desarrollo de alianzas, la caracterización estratégica del marco de alianzas según su naturaleza. Y, finalmente, para el capital social, la creación de una reputación corporativa, el compromiso con un territorio o colectivo específico, la notoriedad, etc.
En ambos casos, se generaría un cuadro de métricas donde su objetivo no es “medir por medir” sino plantear cuáles serían los “procesos de conocimiento”, esa capa de actuaciones que hacen relevante la aportación de los proveedores, y que de forma sintética aparecen a continuación:
- Tareas asociadas a la captación de información. Actuando como expertos a quienes consultar, darles opciones de participación o incluso desarrollar funciones de alerta organizativa (vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva, etc.).
- Tareas asociadas a la accesibilidad de información. Contando con una labor vinculada a la integración de bases de datos que permita el acceso a lo que ya posee la organización. Estas actuaciones se basan en un adecuado sistema o entorno “document management” que dota a la organización de múltiples opciones de reutilización y explotación de la información, aspecto clave en la denominada “gestión del conocimiento”.
- Tareas asociadas al aprendizaje individual y organizativo. Este enfoque se estructura a través del uso de los proveedores como formadores o creadores de capacidades, basadas no sólo en la vía tradicional de formación, sino también mediante el establecimiento de comunidades de práctica alrededor de objetivos de negocio.
- Tareas asociadas a la creatividad, innovación y mejora. Actuando como agentes participantes en el diseño y aportaciones sobre nuevos desarrollos, productos y servicios, basados en la experiencia y potencial intelectual existente para su cliente.
Este marco relacional necesita establecer canales de comunicación ágiles según los propósitos perseguidos, es decir, en función del tipo de conocimientos a compartir o transferir, tácitos o explícitos, algo a tener en cuenta dado que la estructura de comunicación no puede aislarse del contenido.
Desde este punto de vista, es especialmente importante dotar de medios a la transferencia de conocimiento tácito (Nonaka y Takeuchi, 1995) a través de procesos de elicitación, cumplimentación de formularios sobre hitos relevantes, la elaboración de mapas de conocimiento o incluso el desarrollo de aulas de formación específicas con alto contenido práctico.
Todo este argumento de comprensión sobre el marco de interacción con los proveedores facilita una visión de esta área de gestión alineada con un enfoque de dirección estratégica, lo que necesita la consideración de una serie de métricas para controlar y monitorizar este conjunto de flujos de transferencia, evaluación que debe incluirse en el esquema de capital intelectual como parte del ejercicio de identificación y medición de intangibles.
Referencias:
- Castioux, A. (2004): “Inter-Organizational Learning – Lotka-Volterra modelling of different types of relationships”, International System Dynamics Conference, Oxford, Julio.
- Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995): “The Knowledge-Creating Company”, New York, Oxford University Press.
- Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2001), Managing Innovation Integrating Technological. Market and Organizational Change (Second edition), Wiley, Chichester