Enemigos públicos de la gestión de conocimiento.

A la hora de diseñar  una estrategia de gestión de conocimiento, intervienen paradigmas que pueden generar confusión o conducir a tomar decisiones que ralenticen su despliegue. En este post hablamos de los 5 más habituales.

Empecemos por aceptar la premisa de que en todas las organizaciones, sin excepción, se desarrollan actividades que pudiésemos considerar afines con la gestión de conocimiento.

Con mayor o menor intensidad, con mas o menos recursos, formal o informalmente, cualquier organización se ocupa de contar con el conocimiento necesario para desarrollar su negocio, asegurar su preservación y aprovechamiento, y procurar en la medida de lo posible su renovación.

Asumir lo contrario sería algo inocente por nuestra parte, mucho mas en los tiempos actuales donde los cambios en las tendencias tecnológicas, de hábitos y comportamientos suceden a una velocidad vertiginosa y con ello se modifican o crean paradigmas que requieren cambios en la configuración de las organizaciones y su oferta de valor, claro está, si estas quieren mantener su posicionamiento e impacto.

Ahora bien, una cosa es desarrollar actividades afines a la gestión del conocimiento y otra muy distinta es llevar adelante una estrategia para integrar al conocimiento como un elemento clave para configurar y evolucionar el negocio de nuestra organización.

Y es aquí, cuando con mucha frecuencia aparecen 5 ideas que actúan como enemigos públicos de la gestión del conocimiento

ENEMIGO No. 1. La gestión del conocimiento es acerca del conocimiento.

Si… pero no. Cuando hablamos de gestión de conocimiento lo primero que debemos entender es que el conocimiento en si mismo no es el fin último, sino un vehículo (quizá el mas importante) para generar mejora o evolución en el negocio.

Una estrategia de gestión de conocimiento que pone el foco exclusivamente en el conocimiento, estará conformada por iniciativas y planes de trabajo cuyos resultados se traducirán en términos de volumen y calidad de conocimiento, corriendo el riesgo incluso de que quedarse en el plano de lo informacional, sin que eso necesariamente se traduzca en impactos para la organización.

En cambio, si se acepta la premisa de que el conocimiento es un activo generador de riqueza, la organización estará en la capacidad de diseñar una estrategia que pongan foco en sus retos y características de negocio, para así instaurar dinámicas e instrumentos para crear, desarrollar y renovar conocimiento que conduzcan a la mejora de sus procesos, a la renovación de su oferta de valor e incluso a la creación de nuevos modelos de negocio.

ENEMIGO No. 2. La gestión del conocimiento es responsabilidad de Recursos Humanos.

Una cosa es que Recursos Humanos actúe como Business Partner y conduzca el desarrollo de iniciativas que apoyen la gestión de conocimiento, y otra muy distinta que toda la responsabilidad recaiga en esta área.

Si tenemos en cuenta que la gestión de conocimiento es un asunto de estrategia empresarial, debemos considerar que en su definición, gobernanza y ejecución participen las áreas de negocio, ya que son estas áreas las que pueden manifestar cuales son los retos y necesidades estratégicas que deben conducir los esfuerzos en materia de conocimiento.

Recursos Humanos puede asumir el rol de facilitador y dinamizador de la gestión del conocimiento, o incluso se puede crear un área/departamento que ayude a conducir los esfuerzos aportando recursos, metodologías, políticas, modelos, etc., pero el direccionamiento estratégico debe hacerse contando con los distintos eslabones de la cadena de valor de la organización.

ENEMIGO No 3. La gestión de conocimiento se soluciona implantando una buena plataforma tecnológica.

Sin lugar a duda es útil y necesario contar con canales tecnológicos que faciliten la comunicación, el trabajo colaborativo, el intercambio de información y la accesibilidad a contenidos y especialistas de la organización, pero esto no es el factor determinante.

Tener el mejor coche, no garantiza llegar al destino que queremos si previamente no hemos definido la ruta, ahora bien, que un mejor coche nos aporta una mejor experiencia de viaje, claro que si, pero si nos concentramos mas en el vehículo que en el viaje y el destino estaremos desviando nuestra atención y recursos de lo verdaderamente relevante.

Lo mismo con la gestión de conocimiento, la mejor intranet, el mejor LMS, el mejor gestor documental, no garantiza nada si no hay un propósito claro, casos de uso bien definidos, o no se cuenta una implicación de las personas de la organización.

Por otra parte, antes de insistir en “la mejor” plataforma, es conveniente analizar cual es la “adecuada” a las características de nuestra organización (tamaño, madurez, complejidad) y la que mejor se ajusta a los casos de uso definidos y a partir de allí ir evolucionando. Implantar soluciones tecnológicas sobredimensionadas o excesivamente complejas pueden generar un efecto detractor y desestimulante.

ENEMIGO No 4. La gestión del conocimiento debe generar impactos en el corto plazo, si no es así, la abandonamos.

En primer lugar, uno simplemente no “apaga” la gestión del conocimiento, es imposible, toda organización, sin excepción, debe saber de algo para hacer algo, así que mientras tenga un oficio o una oferta de valor activa tendrá que gestionar el conocimiento requerido para entregarla.

Lo que una organización si puede hacer es dejar de invertir esfuerzos y recursos en darle un tratamiento estratégico al conocimiento (identificar know-how clave que pueda impactar en su oferta de valor y modelo de negocio) y obviar acciones para estimular el desarrollo una cultura de aprendizaje, de colaboración e innovación, pero esto sería el equivalente a soltar las manos del timón y navegar a la deriva.

Claro que debe haber impactos evidentes y mientras mas rápido mejor, para ello, hay que provocar y asegurar la participación y de las personas en las dinámicas de trabajo establecidas alrededor de la gestión del conocimiento, y eso es algo que no ocurre de la noche a la mañana.

ENEMIGO No 5. La gestión del conocimiento se hace cuando el trabajo lo permita.

Considerar que la gestión del conocimiento es algo que no tiene que ver con día a día del trabajo, es, simplemente, un error. Es un error pensar que una sesión de intercambio de experiencias, o el tiempo que un compañero de trabajo dedica a otro para explicarle algo, o analizar un informe de tendencias de tecnología, se hace en aquellos momentos en que se “tenga tiempo para ello”, como si estas actividades no fuesen parte del trabajo o peor aún no fuesen relevantes.

Analizar, aprender, desarrollar e intercambiar conocimiento es una parte esencial para el desarrollo de los individuos, sus competencias y por tanto su efectividad para el desarrollo de sus tareas y por derivada para la mejora y evolución del negocio.  Es por ello que las acciones de gestión de conocimiento que se instrumenten deben estar integradas dentro de las dinámicas de trabajo ordinarias y de los espacios/agendas ya existentes, o en su defecto contar con espacios específicos y compatibles con el día a día, pero, en cualquier caso, esos momentos hay que permitirlos incluso propiciarlos.